Iranian Futurist

www.mgt.blogfa.com

در شماره پيش، سخنان و گلايه‏هاي کيت هاموندز در مورد مديريت منابع انساني را منتشر کرديم. در اين شماره نقد و توضيح دکتر روبين برکلي از مدرسه مديريت و فناوري Lally را بر سخنان ايشان مي‏آوريم. اين مقاله در سال 2006 از سوي انجمن مديريت منابع انساني آمريکا (SHRM) در دسترس قرار گرفته است.

هاموندز در سخنراني خود توضيح داده است که چرا عملکرد منابع انساني، دستاوردهائي را در زمينه شريک استراتژيک شدن به بار نياورده است و چرا سازمان‏ها و کارکنان آنها ارج و اجري براي کارهاي انجام شده توسط واحدهاي منابع انساني در سازمان خود قائل نيستند. هاموندز بر چهار نکته اصلي به عنوان شواهد و پشتيبانان حرف‏هاي گلايه آميز خود تاکيد کرده است:

1. متوليان منابع انساني شم کسب و کار ندارند. شکاف بزرگي بين توانائيهاي متوليان و هوش و ذکاوت کسب و کار که براي موفق عمل کردن به عنوان شريک استراتژيک سازمان نياز است وجود دارد. مسئوليت اصلي متوليان منابع انساني خدمت کردن به اهداف سازمان است بنابراين اگر آنها همه جنبه‏هاي کسب و کار را درک نکنند نمي‏توانند به درستي بدين عنوان عمل نمايند.

2. متوليان منابع انساني، کارايي را به جاي ارزش‏ها برگزيده‏اند. واحدهاي منابع انساني وقت بسياري صرف گزارش کردن شاخص‏هاي کارايي مانند درصد آموزش کارکنان يا ميزان رضايت آنان مي‏کنند زيرا اندازه‏گيري آنها آسان‏تر از درک تاثير اين گونه فعاليت‏ها بر سودهي سازمان است. در حالي که اين فعاليت‏ها در خلا انجام نمي‏شوند و بايد در متن سازمان ارزشي بيافرينند و به عملکرد شرکت کمک کنند. بنابراين آنها بايد به دنبال شاخص‏هايي مانند نرخ بازگشت سرمايه (ROI) باشند تا تاثير مالي اين گونه فعاليت‏ها را بر موفقيت سازمان نشان دهند.

3. متوليان منابع انساني براي شما کار نمي‏کنند، بدين معنا که با در پيش گرفتن رويکرد "يک نسخه براي همه" درصدد مديريت کارکنان بر مي‏آيند. بنابراين به جاي آنکه به عنوان حامي کارکنان عمل کنند، به ابزاري در دست مديريت ارشد سازمان تبديل مي‏شوند. عمل کردن يکسان در مورد همه منصفانه نيست. رويکرد توجه به نقش و تاثير افراد در سازمان، رويکرد نسخه نويسي يکسان را که سهم منحصر به فرد افراد را در موقعيت‏هاي سازمان ناديده مي‏گيرد، به چالش مي‏کشد. بنابراين نبايد براي مديريت کردن هزينه‏ها، واحد منابع انساني به مدير مالي گزارش دهد زيرا شائبه ناديده گرفتن تفاوت‏هاي فردي پيش مي‏آيد.

4. تاثير متقابل منابع انساني و سازمان. به دلايل متعدد بيشتر سازمانها حاضر نيستند نقش استراتژيک منابع انساني را بفهمند يا آنها را توانمند سازند تا اين نقش را ايفا نمايند، حتي زماني که متوليان توانائي اين کار را دارند و براي انجام آن برنامه‏اي تدارک ديده‏اند. بسياري از مديران عامل نيز دو راه بيشتر پيش‏رو نمي‏بينند: يا گزينش رويکرد نرم در رويارويي با نيازها، تعهد و توسعه کارکنان و يا اتخاذ رويکرد سخت‏تر يعني ترجيح و حاکميت علائق سازمان بر افراد. در حالي که کار، منحصر به اين دو روش نيست و طيف وسيعي است که بايد در آن، موازنه بين نيازهاي سازماني و نيازهاي کارکنان را پيدا نمود.
هاموندز در نتيجه‏گيري خود با مطرح کردن ارزش واحد منابع انساني در سازمان‏‏هايي نظير ياهو و کاردينال هلث، درباره عملکرد ليبي سارتين در ياهو مي‏گويد: او يک جايگاه (صندلي) استراتژيک در هيئت مديره (ميز) نداشت بلکه او خود، "ميز" را ايجاد کرده بود. به بيان ديگر، ميز به کار او ارزش نداده بود، کار او ارزش و شرافت شغل و ميز را ايجاد کرده بود.

برخي مانند ليندا گراتون دو دليل عمده براي عدم تاثيرگذاري متوليان منابع انساني بر سازمان ذکر کرده‏اند. اول اينکه استراتژي‏هاي کسب و کار بسرعت تغيير مي‏کند و متوليان و سيستم‏هاي منابع انساني به همان سرعت، تغييرات را همراهي نمي‏کنند. دوم اينکه به دليل ناهماهنگي سيستم‏هاي منابع انساني و استراتژي شرکت، مديران ارشد بايد به جاي تمرکز آسان بر استراتژيها و نيازهاي سازمان در جايگاه نزديکتري نسبت به اصول و ارزش‏هاي کارکنان قرار گيرند. بنابراين اگر مديران ارشد بجاي اين که "کارهاي درست" را انجام دهند به فکر "سود" باشند ديگر توسط ارزش‏ها به جلو رانده نمي شوند بلکه توسط ديگران هدايت مي‏شوند.
آخرين نکته‏اي که هاموندز مي‏افزايد آن است که اگر سازمان‏ها فعاليت‏ها و جنبه‏هاي اداري مديريت منابع انساني را برون سپاري کنند، متوليان منابع انساني مجهز و مهيا نيستند تا آنچه را که مانده است مديريت کنند؛ يعني ارزش آفريني و داشتن سهم در سود و اهداف استراتژيک سازمان.

نقد سخنان هاموندز
در زمينه انتقادهاي مطرح شده توسط هاموندز چند نکته قابل بحث است:

1. از چه کسي واقعا بايد گله‏گزاري کرد؟
يکي از انتقادهاي اصلي هاموندز به اين نکته بود که متوليان منابع انساني قادر نيستند سهمي در سوددهي سازمان داشته باشند. در اينجا روشن نيست که آيا ابتدا متوليان منابع انساني توسط مديريت ارشد سازمان ناديده گرفته شده‏اند يا فقدان مهارت‏هاي متوليان منابع انساني باعث اين کار شده است. مطمئنا اگر تمامي مديران ارشد سازمان‏ها مي‏خواستند که کسي برنامه‏اي براي حفظ روحيه سازماني داشته باشد، متوليان منابع انساني نبايد شماتت مي‏شدند که انگيزه‏اي براي ارتقاء مهارت خود و دست‏يابي به نقش استراتژيک در شرکت نداشته‏اند. البته اين امر مسئوليت و وظيفه متوليان منابع انساني را در تلاش براي درک بهتر مديريت استراتژيک، تجزيه و تحليل‏هاي مالي و نيازهاي مشتري رفع نمي‏کند. به هر حال، به جاي اين که لبه تيز انتقادها تنها به متوليان منابع انساني برگردد بايد اين گله گزاري به تمامي سازمان تعميم داده شود.

2. تاثير ناديده گرفتن منابع انساني بر جذب و نگهداري استعدادهاي شايسته
هاموندز اشاره کرده است که دانش آموختگان خوب و زبده MBA براي كار، جذب واحدهاي منابع انساني نمي‏شوند. البته معلوم است که اگر منابع انساني در سازمان ناديده گرفته شود اين واقعيت تاکيد مي‏شود که مسير شغلي منابع انساني بن بست است. حتي اگر اين دانش آموختگان هرگز در واحدهاي منابع انساني کار نکنند، در برنامه آموزشي MBA که رهبران آينده را تربيت مي‏کند، آنان ياد مي‏گيرند که رفتارها و مديريت منابع انساني چگونه مي‏تواند به موفقيت سازمان کمک کند. تعاملات انساني ساختاري است که حوزه‏هاي عملياتي در آن وجود دارند و زنده مي‏مانند. اما اجتماعي بودن سازمانها، برنامه دوره هاي MBA را به آن سمت سوق داده که دانش‏آموختگان آن با اين چالش روبرو مي‏شوند که کارکنان در برابر واحدهاي وظيفه‏اي سازمان کمرنگ هستند. به تعبير زيباي اسکات آدامز، خطاب به يک دانش‏آموخته MBA : خوب، شما يک رهبر کاملا شايسته هستيد زيرا ...... رياضيات شما خوب است!

3. چرا از گذشته تا به حال، متوليان منابع انساني مهارت‏هاي کسب و کار نداشته‏اند؟
تا اين اواخر، بيشتر موقعيت‏هاي شغلي منابع انساني را روان‏شناسان صنعتي / سازماني و کارشناسان روابط کار صنعتي اشغال مي‏کردند که تمايل داشته اند با افراد سرو کار داشته باشند اما هيچگونه شم کسب و کار نداشتند و از عدد و رقم (رياضي) مي‏ترسيدند. تنها حوزه و روابط کار صنعتي کمي با حال و هواي کسب و کار نزديک بود، گرچه آموزش‏هاي اين رشته نيز عمدتا بر مديريت روابط کار متمرکز بود و نه از منظر مديريت يا سازمان. تا اين گونه برنامه ها بر کم توجهي نسبت به درک کسب و کار و فرآيندهاي سازماني استوار است، منابع انساني به عنوان يک وظيفه و کارکرد در حاشيه باقي خواهد ماند.

4. ضرورت وجود شاخص‏هاي اندازه‏گيري عملکرد در مورد فعاليت‏ها و عملکرد منابع انساني
بيشتر تحقيقات منابع انساني، امروزه بر برقرارسازي پيوند بين عمليات منابع انساني و عملکرد شرکت متمرکز است. متوليان منابع انساني بايد به اين تحقيقات روي آورند زيرا آنها بطور روزمره با اين موضوع درگير هستند.

5. واحد منابع انساني به عنوان پيام آور يا منبع پيام
انتقاد ديگر هاموندز آن است که واحدهاي منابع انساني نقش "آدم بد" را بازي مي‏کنند و خود را قرباني حفظ اتحاد و اتفاق سازمان و به جان خريدن نقائص مي‏سازند. اگر کسي اين را بشنود گمان مي‏برد که متوليان منابع انساني خود چنين تصميمي گرفته‏اند در حالي که مديريت ارشد سازمان چنين مي‏خواهد و او تنها پيام‏رسان مديريت ارشد است. متوليان منابع انساني بر اتحاد و يکپارچگي تمرکز مي‏کنند نه بدين دليل که نقش يکپارچگي در محيط متنوع کار را باور دارند بلکه براي حفاظت از سود مالي اين کار را مي‏کنند.

6. پيچيدگي حفظ موقعيت با استراتژي‏هاي دگرگون شونده
سرعت زياد تغيير ات استراتژي کسب و کار باعث شده تا کار واحدهاي منابع انساني براي حفظ موقعيت و هماهنگي با آن تغييرات دشوار باشد. به عنوان مثال، تغيير سريع سيستم‏هاي مديريت عملکرد چنين است. بنابراين چون ما همواره نمي‏توانيم به دليل شرايط خارج از کنترل واحدهاي منابع انساني از منظر استراتژيک عمل کنيم، بسيار مهم است که از جايگاه اصول و ارزش‏هاي کارکنان عمل نمائيم. توجه به عملکردهاي کسب و کار در چند سال اخير نشان مي‏دهد که اصول، اخلاق و ارزش‏ها، به قيمت توجه به کاهش هزينه‏ها و کسب سود، از در رانده شده‏اند. آيا متوليان منابع انساني بايد براي اين کار سرزنش شوند؟ به نظر مي‏رسد بايد از سازمان‏ها گله کرد. مديران ارشد ابتدا بايد به خود نگاه کنند قبل از اين که تمامي گلايه‏ها را بر "سپر بلاي سازماني" يعني واحد منابع انساني بار کنند.

نتيجه‏گيري
حقايق بسياري در سخنان هاموندز وجود دارد : متوليان منابع انساني نياز به شم و مهارت‏هاي کسب و کار دارند، شاخص‏هاي عملکرد براي عمليات منابع انساني حياتي است، بايد موازنه‏اي بين توجه به کارکنان و توجه به سود سازماني وجود داشته باشد. اما آنچه درباره اين سخنان دشوار است آن است که هيجان کساني را که قبلا سوداي مخالفت با واحد يا کارکرد منابع انساني را در سر داشته‏اند بر مي‏انگيزد و مستمسکي بدست آنان مي‏دهد. آنان اينگونه فکر مي‏کنند که هاموندز همه مسئوليت‏ها را بر گردن واحد منابع انساني انداخته و کمترين توجه و تمرکزي بر سازماني که آنها را استخدام کرده نداشته است. محتواي اين سخنان را تنها نبايد به گله گزاري محدود کرد بلکه بيشتر ناظر بر آن است که همه قسمت‏هاي سازمان چگونه مي‏توانند کمک کنند تا نقش مهم منابع انساني در سازمان و ارتباط آن با استراتژي کلي سازماني درک شود. تا زماني که بين مديريت ارشد و واحدهاي منابع انساني ارتباط خصمانه وجود دارد، هيچ يک از دو طرف انگيزه‏اي براي تغيير اين منظر نخواهند داشت.

منبع:
Robyn A. Berkley; Teaching Guide for " Why We Hate HR"; SHRM; 2006.

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر